林原正談板金產業提升

受訪者：林原正（大圖右三），炬將科技總經理、台灣板金經營協會理事長、板金AI國家隊成員、東海大學工業工程博士班
時間：2020年6月12日 上午09：00-11：00
地點：大渡山-東海AI中心
整理：張運宗

我們這一代的企業主常被稱做「二代」，這是相對於活躍在1980、90年代的父執輩的「一代」，那是台灣製造產業蓬勃發展時期，外在機會遠高於自身競爭力。1970年代只要有能力設工廠，就會有人主動拿訂單排隊來拜託，這股趨勢更在1980達到高峰，並在1990年代開始強調品質及朝往大陸發展。但是，如果沒有大陸訂單怎麼辦？留下來的技術是什麼？現在回頭看，「一代」企業經營的定型應該就在1980、90年代，如果沒到大陸而留在台灣的話，競爭力夠強就會往上發展，否則反之。如果持續學習新的東西，一直進化，走的速度就會很快，否則就會淪為小工廠；這和少子化衝擊學校教育的道理一樣。

如果說「一代」看的是「機會」，那麼「二代」講的是「競爭力」。「二代」接班面對不一樣的時空環境，最顯著的例子是國際情勢的劇烈震盪。過去，國際間可能十幾二十年出現一次巨變，現在，SARS、金融海嘯、新冠肺炎，一波接著一波來。不只是經濟局勢而已，「二代」必須考慮的面向愈來愈多，過去「一代」可以不重視員工的想法，現在「二代」必須想如何激勵員工，提供福利之類的許多事情。諸如此類，「二代」的思維與方法的更新速度必須很快。

參與輝煌年代的「一代」已經形成固定的框架，最常見者，要求接班人先在業務磨個3年，製造磨個5年；我本身在業務、製造、研發都待過。結果，「二代」被要求須比「一代」懂得更多。再者，「一代」劃好了發展的框架，希望「二代」繼續走，但「二代」面臨著不同的問題，「一代」又必然擔心放手會不會比較好？這就是最大的問題，「一代」不敢賭，如果放手會發生什麼事？當然，也有成功的案例，例如板金AI國家隊之的台中精機。但普遍來說，「二代」接班的比例偏低。上個禮拜（6月4日）經濟部中小企業處辦了一個「二代社群企業家共學團」，提到一個數據，台灣中小企業主50歲以上雇主佔比7成以上，預計10年內接班的企業主約有74%，卻只有6%有健全接班計畫。事實上，板金「二代」真正接班的比例遠低於這數字。

許多「二代」國外留學回來，帶來不同的觀念思維，然而台灣的製造業是非常獨特的型態，舉個例子，國外製造業供應商可能相距甚遠，開車至少要幾個小時，彼此見面機會不多；台灣可能開車20分鐘就到了，供應商彼此間的緊密結合出現獨特的產業聚落，我覺得，或許這也是「一代」成功的條件之一。整體的供應鏈仍然存在，但「二代」是否承接同樣的做法？在國外開過眼界後，如何面對傳統產業？

老員工也是「二代」必須面對的問題。父執輩的老員工幾乎都是「老闆級」，這是板金產業特殊型態之一，且老員工往往認為公司的創立成有他的一份功勞，「二代」如何管理這些老員工？難道老臣都處理掉就能接班嗎？很困難。很多「二代」一進到公司就談組織再造、組織重整，可是如果沒進入到公司的正常營運軌道，根本沒和老員工一起打拼過，這些終將只是高談闊論，難以落實。對老員工來說，即使你身為「二代」，充其量也只是「空降」主管，如何信服？所以「二代」如何和老員工共享、共榮、共存，共存最重要。

「一代」須要改變，「二代」也須要改變，彼此改變，產業才有改革成功的可能。

為什麼老員工都是「老闆級」？因為門檻低，現在開一家板金廠大約5億起跳（設備、土地等相關費用非常高），早期可能只需5百萬。時至今日，板金產業廠家大約4千家，以年營業額5千萬至1億以下居多，產值大約是2至4千億。

為什麼這麼多家？門檻低是主要原因，但關鍵必然是需求量大，市場大。板金涵蓋的範圍比大家想像的還廣，每個人生活周遭四處可見板金，成品、半成品、加工應有盡有。這就形成另一個特點，每個廠家使用的設備、材料、方法都一樣，但業種別非常全面，一片白鐵可以做航太、半導體、文創、機械、電子、建築，一家板金廠只要被業種定位，做出來的東西就不一樣。

龐大的廠家讓台灣板金業在國際間具備很高的競爭力。例如，荷蘭艾司摩爾 (ASML) 提供台積電等大廠的半導體設備，其板金供應商就在台灣，其一台機器的板金需求可能5億元左右，就足以養活一間頗具規模的板金廠。此外，台灣的建材、機械在全球數一數二，也帶動板金的國際競爭力。事實上，外銷出口占板金業滿大的比例，因為全世界有板金產業的國家不多，日、德、泰、大陸、台灣，屈指可數，台灣的競爭力大約排在2或3位。

家數多、需求大、競爭力強，形成了今日台灣板金產業的特色。問題是，龐大的廠家量體在長期發展下，大多數的廠家只求有工作，不求有利潤；有的廠家為了活下去，賠錢也要做，甚至誇張到大廠的管銷可能要做到一件300元才划算，小廠可能100元不賠錢，有的廠家99元就願意做。也就是說，成本的80%、70%，甚至賠錢，都能夠報價。除了削價競爭之外，還有一種不得已的狀況，許多老師傅技術在手，但不懂報價，只要「做ㄟ過工」、「袂了錢」，不賠錢，生活能過就好了。無論正反面，這都已經嚴重破壞台灣產業該有的質量。

所以，我們一群朋友組成「台灣板金經營協會」，成立之初即以不削價競爭、不搶人搶單、不惡性競爭為宗旨。

「二代」想做的是創新，但創新不一定最好。我們都有共同的經驗，設想一個美好的願景，做下去，結果都是空。我曾經耗費鉅資嘗試不同的創新，結果發現我們的文化、能力未必能夠導入新的思維。千禧年後，「數位化」和「工業4.0」都是熱門的議題，製造業都在思考該怎麼做？這幾年的「AI浪潮」，「智慧製造」、「數位轉型」喊的震響，我們也在討論製造生產和數據該如何結合？廠家很清楚數據有沒有用。以前的老闆不知道製造的成本，年底再結算賺了多少錢，漸漸的，現在有些人開始透過數據知道銷售、製造的成本，希望馬上知道每張訂單究竟花了多少成本。類似的需求讓大家希望大數據、AI能加進來提供幫助。但是，這會不會出現「轉型」？轉到那個方向？我能不能透過數據知道未來的路該怎怎麼走？競爭優勢在哪裡？我只能很有信心地說說，目前是個機會。

講AI、講轉型，對我們來說，這是外太空的事，講得太空洞容易讓傳產進入迷思。我們比較希望，這些字眼代表什麼意義？講清楚這是什麼東西。我需要具備哪些條件？到處都在講AI，無形之中大家似乎都在用AI，但究竟在做什麼？很多人都在講AI，什麼東西都掛上AI，突然間不會AI都在做AI；AI浪潮來了，大家都想衝上去，問題是，到底想要什麼？其實如果基礎沒有做好，根本連搜數據都談不上。

傳產的存在來源於技術，所以回歸本質，技術在哪裡？自己的技術缺口是否AI、轉型可以幫忙？能不能運用AI的技術協助管理者改善現場？例如，AI技術能否幫我準確預測訂單準時出貨的時間，這就能有限度地控制成本。如果市場決定於我的成本，數據能否協助我做到這個成本？協助流程改善？製造改善？產品設計？數據不是存放於D槽，而是一定能夠提供幫助，但該怎麼做？

「轉型」也是長期以來大家常掛在嘴邊的話題，卻始終講不清楚。這陣子我和羅文聰老師觀察一些案例，我覺得，目前「轉型」只是趕流行的一個字眼而已。二代接受到很多的訊息，也做了很多努力，我稱之為「優化」而非「轉型」。以前父執輩用A4紙寫字，二代變成Excel、e-mail，收到的訂單不是熱感應的傳真紙；二代最快且最多的是做電子化的「優化」。「優化」之後，有的人開始走向電商平台、國際參展，這也只是升級版。能不能「轉型」？或許有，或許沒有，但我們看到稱之為「轉型」的廠家，仍只是「優化」或「升級」。

對於製造業來說，「數位轉型」、「智慧製造」的定義更是不清不楚。究竟智慧工廠需要高成本？低成本？或者，如何營造一個低智能的製造成本？凡此，關鍵都在如何搜數據？到底能收到何種數據？多少數據？大數據怎麼做？AI怎麼做？歸根究底，製造業對於「數位轉型」、「智慧製造」的定義的共同框架還欠缺一個整合；了解的人不多，又各據山頭，各喊各的。

學校教育和社會需求之間有著滿嚴重的脫軌。很多人說，技職教育應該從國中、國小做起，這話當然沒錯。但是，大學站在高等學術研究的地位，必定擔負著不一樣的責任，如果還是停留在十幾二十年前的學術成果，必然產生極大的落差。

現在業界普遍覺得學生不好用，問題還是出在學校的教育，也就是大家常說的「學用落差」。例如某些老師在課堂上教的案例可能還是十幾二十年前的，或許他沒有新的東西無礙於做為一位教授，但學生在案例分享、案例檢討的學習中，會以為外面的世界就是如此，等到出去就業才發現，面對的環境和教授教的不一樣，怎麼辦？只好一切重來。

我大概花了10年時間做精實生產，朝往「工業4.0」走，同時找了一間顧問公司開始做部分的資訊整合，包括軟體、系統、視覺辨識，顧問公司建議視覺辨識可以找東海，我評估後認為可行，走到現在，留下來的就只有東海。當時找到的就是羅文聰和許瑞愷（Ricky）兩位老師，他們先了解炬將，再了解產業。剛開始他們常開玩笑，板金這種黑手產業都不知道，有沒有Excel、Word都不知道，有辦法做視覺辨識嗎？3年多下來，漸漸知道我們在板金產業已經走了挺前面的。

有一天我問羅老師能不能來念博士班，東海資工沒有博士班，剛好我做了多年的精實生產，他就建議念工業工程，我就拜到黃欽印老師門下。更進一步，迄今我們已經給東海2年的產學了。

過去我們和技職高中配合，校長也強調不以就業為導向，而以升學為導向，我就說，學生就算念到40歲還是要出來就業。如果學生只知道學術研究，不知道如何和產業接軌，學用落差必然很大。不然談的就是彼此的好處何在？談的只是產學、績效、KPI。不可否認，東海有一些系所老師是以升等或研究為主，但東海成立了AI中心做為學校和產業之間的橋樑，應該能夠幫助系所進行改變。更何況東海有許多和製造相關的系所，我希望能看到更多老師願意落地，用科技的方式幫助產業，能和產業更深入地接軌，能重新看待產業的未來。畢竟學校的任務是教育，幫助學生就業是學校的任務，那麼，幫助產業也該是學校的使命吧。

人的思維、系所的發展決定了產業界和學術界合作能否成功。我們和東海的合作完全不同於過往經驗，羅老師談的是能不能幫助產業，做的內容有沒有效？能否幫助我們？能否幫助產業？面對這種思維，業者真的會很願意分享自己的想法。我就真的把時間都投入在AI中心，所以任何問題大概都能溝通協調。真的要說問題，就是彼此的認知落差，有時候身為業者會要求很多，也就是說，我負責踩油門，羅老師團隊就幫忙踩採煞車。

去年某個場合，我對Ricky老師說，做了這麼多年的改善，找了這麼多的顧問公司，這次和東海合作是最接近成功的一次。事實上，上週板金AI國家隊發表SmartBOSS第一階段成果，參與成員一致認為已經達到8成的完整度。

羅老師常問，想做的事對產業有幫助嗎？我回答，如果能做好視覺辨識、流程資訊化和AI，我個人認為能夠提高3-5倍的產能。他知道我們幾個志同道合的朋友成立「台灣板金經營協會」，致力提升產業，走出台灣，所以他和團隊主動參觀了幾家板金廠，深入了解我相信產能可以提高到3-5倍的原因。

羅老師很驚訝，板金產業怎麼會有如此龐大的廠家數量？為何還用那麼傳統的方式在做？可是又很有競爭力！如果能夠幫助這些產業會很有意義與價值。羅老師發現談板金產業提升，其問題本身就是個優勢，只要做好1家，可能就有80%以上的廠家可以直接套用。結果我們從視覺辨識開始，到現在做AI、數據的整合與串流，系統的開發，愈做愈大。

我們現在做的AI相關的事情頗符合政府的「5+2」政策（「智慧機械」、「亞洲‧矽谷」、「綠能科技」、「生醫產業」、「國防產業」、「新農業」及「循環經濟」），第一步先做資料蒐集，接下來做系統整合，然後進行預測。資料蒐集正持續進行中，製造現場的資料系統整合已經完成第一階段，包括設計、排版、雷射、折床、焊接、噴漆、組裝等製造相關的數據，每個製造流程中的系統都不一樣，該怎麼做就是大學問。

現在政府有很多資源，所以廠家要進行資料蒐集、系統整合的成本不會太高，且AI中心不以營利為目的，而以幫助產業為目標，不會向廠家收取太高的費用。所以廠家唯一會增加的成本是人力成本，必須投入人力才能做。很多廠家還停留在傳統手工作業，從正面的角度看待，只要導入系統，很快就會看見績效。

我們如果把「數位轉型」拆開來看，我們現在做的是「數位」，先看看「數位」能否「優化」產業。至於能否「轉型」？羅老師提過，講「轉型」之前先講「白皮書」，「數位成熟度調查白皮書」，我們對板金產業的了解有多深？所謂的4千家的樣貌究竟長什麼樣子？所謂高手在民間，真正分佈在各大產業間的板金高手在哪裡？我覺得，一旦完成調查，就能看到「轉型」的樣貌。這是我一直想做的事情，若無意外，接下來會朝往這個方想努力。

在「轉型」的議題上，羅老師曾建議，我們可以思考「大聯大」的聯盟分工模式，也就是說，我們不講「企業轉型」，而談「產業轉型」；不講個人，而講聯盟。板金AI國家隊已經是類似一個「策略聯盟」，甚至「小聯盟」的出現。當我們接近成功，隱憂也必然存在，一定會有人來人去。這個組織的成熟度會是關鍵。我們都相信只要有人站出來倡議就一定會成型，接下來就有很多細節要談，談下去就一定會有人進人出，問題是核心成員能否凝聚？這將是一大考驗。如果這個核心成員決定了板金50%的資源，或許就不必擔心人來人去的問題，但核心成員是哪些人或廠家呢？這群決定的配套措施能否經得起考驗？我們是以系統整合、資料蒐集做出發，能夠做到何種程度？這涉及到AI團隊的考驗，也涉及到「大聯大」核心成員的考驗。不過板金AI國家隊的任務就是面對問題想出解方，聚焦該做什麼事，再擴散到各廠家；透過反覆的擴散、聚焦，知道該做的具體方向。至少，板金AI國家隊成立時，強調打造板金產業的台灣品牌，就是一種「大聯大」的觀念，也是一種「轉型」的努力。

很多年前我問過一位日本大廠的董事，他們賣的機器全世界銷售，在台灣大家都在用，既然大家都一樣，雖然機器成本各憑本事，但比的是什麼？他說，當然是你的管理。台灣真的需要4千家板金廠嗎？如果我們進行系統整合，1千家能夠做完同樣的量，有何不可？也就是說，我們不是做出一套系統賣給4千家，而是希望做到產業整併。雖然整合到1千家是不可能實現的路，但當羅老師問我們該如何幫助產業的時候，我們最大的夢想不是做到4千家、2千家，而可能只有10%的板金廠願意導入這套系統，卻整合了80%的資源，這時候我們就有能力定義這個產業，如此才能談企業永續、員工永續、環境永續，這對整個產業都是正面提升。甚至，不僅止於板金產業，我們做的系統整合是面向整個製造業，機器加工廠也是1台機器就在做加工，試是這產業可能是4萬家以上！我們是不是能夠思考台灣的製造業永續發展的問題？

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